ابتکار برنامه ریزی موفق

برنامه ریزی و اجرای تحول موفق

تغییر سازمانی بخشی از هنر است، بخشی از علم. درک عوامل بی شمار بسیار مهم است: فرهنگ شرکت، عوامل صنعت و کسب و کار، شخصیت های مدیریت و کارکنان، تعهد به تغییر، در دسترس بودن منابع، و غیره. مدیریت تغییر به خودی خود یک تخصص است.

تجربه ثابت می کند که تحولات به ندرت در همه ابعاد موفق هستند. تحقیقات نشان داده است که پروژه هایی که ارزش می افزایند، به موقع تکمیل می شوند و به طور کامل اهداف تجاری را برآورده می کنند، کمتر از 25 درصد مواقع اتفاق می افتند. در حالی که توجه به اهداف و شکل طراحی جدید رایج است، اما توجه کمتری به طراحی و اجرای طرح می شود. بر اساس تحقیقات و کار مشتری، ما تعدادی از اصول راهنما را برای کمک به برنامه ریزی و اجرای یک ابتکار تحول موفق شناسایی کرده ایم. رویکردهای خاصی وجود دارد که ارتباط تنگاتنگی با تحولات موفق دارند. همچنین، این رویکردها مکمل و تقویت کننده یکدیگر هستند.

رهبری قوی را اعمال کنید.

رهبری قوی و حفظ انرژی برای تغییر دو اصل موفقیت هستند که وقتی خوب اجرا شوند یکدیگر را تقویت می کنند. رهبری در تمام سطوح پروژه رخ می دهد. مدیریت ارشد باید به وضوح چشم انداز پروژه را تایید و تقویت کند. ارتباط مداوم و دیدی که پروژه را تقویت می کند بسیار مهم است. پروژه‌هایی که به وضوح یک منطق تجاری را بیان می‌کنند و به طور فعال به دنبال خرید سازمانی هستند، به طور قابل توجهی موفق‌تر هستند. رهبری در سراسر سلسله مراتب پروژه گسترش می یابد و کارکنان باید نقش های رهبری مناسبی داشته باشند. این احساس مالکیت را هم به طور مستقیم و هم از طریق دیدگاه همتایان خود که مدیریت نیازهای آنها را در نظر می گیرد، القا می کند.

در تعیین اهداف و مقاصد آرزومند و در عین حال عملگرا باشید.

تعیین اهداف و مقاصد خاص در ابتدا تعدادی از جنبه های پروژه را نشان می دهد. نتایج مورد نظر باید دقیق باشد اما محدود به کارهای کوچک نباشد. اهداف آرمانی برای گسترش چشم انداز احتمالات مهم هستند. با این حال، عمل گرایی تعادلی است برای اطمینان از اینکه پروژه تحول خود را در اثر ناامیدی از موفقیت تحقق نیافته متوقف نمی کند. مهمتر از همه، با بهبود دانش و درک برنامه تغییر، اهداف و مقاصد را دوباره مرور کنید.

اهداف واضحی را تعیین کنید که به آسانی اندازه گیری شوند.

معیارهایی را تعریف کنید که مکمل اهداف و مقاصد هستند. از معیارهای کمی و کیفی استفاده کنید که بینش مدیریتی را در مورد نقاط قوت یا ضعف ارائه می‌کند و نشانه‌هایی از تمرکز تلاش‌های بهبود ارائه می‌دهد. تا حد امکان، معیارها باید کیفی باشند و خود را به تجزیه و تحلیل مقایسه ای و روند کمک کنند. اطمینان حاصل شود که ذینفعان با اعتبار اهداف و مقاصد و همچنین اقدامات تعریف شده موافقت می کنند. عدم پذیرش اصول اولیه منجر به تضاد در آینده پس از بازگشت و تجزیه و تحلیل نتایج می شود. علت اصلی حساسیت های شخصی را که معیارهای خاصی ممکن است ایجاد کنند، شناسایی و درک کنید. در حالی که همیشه ارتباط برقرار نمی شود، کارکنان (به ویژه کارکنان پشتیبانی) ممکن است نگرانی های شدیدی در مورد تهدید نظارت مدیریت ناشی از معیارها ایجاد کنند.

یک ساختار پروژه شفاف ایجاد کنید که شامل مسئولیت پذیری باشد.

پروژه‌های تحول موفق یک رویکرد ساختاریافته را به اشتراک می‌گذارند که فرآیند را به ابتکارات مشخص و کاملاً مشخص تقسیم می‌کند. در حالی که تحول به عنوان یک کل ممکن است انقلابی باشد، یک سازمان تغییرات را با سهولت بیشتری در یک رویکرد تکاملی تطبیق داده و جذب می کند. شاید به طور شهودی مخالفت کند. تحقیقات نشان می‌دهد که یک فرآیند قوی مدیریت ریسک یا یک دفتر مدیریت پروژه ارتباط قوی با تحولات موفق ندارد. ما از حذف این کارکردها حمایت نمی کنیم، اما می دانیم که اینها نقش های حمایتی هستند. ذینفعان باید درک روشنی از نقش خود داشته باشند، جایی که در فرآیند و مسئولیت ها در مشارکت در پروژه قرار می گیرند.

کل سازمان، از جمله طیف کاملی از ذینفعان را درگیر کنید و انگیزه دهید.

در برابر تمایل به ایجاد تغییر از طریق فرمان مقاومت کنید. در حالی که مدیریت باید نقش رهبری را ایفا کند، مشارکت وکلا و کارکنان حرفه ای حقوقی و همچنین کارکنان اداری بسیار مهم است. جالب توجه است، ما متوجه شدیم که بسیاری از برنامه های تغییر دارای مشارکت اداری و کارکنان پشتیبانی قوی هستند، اما فاقد مشارکت فعال وکلا هستند. این یک اشتباه مهم است زیرا این فرآیند یک چشم انداز کلیدی و مشارکت کننده را از دست می دهد. مشتریان تجاری باید با مشارکت مستقیم در مراحل مناسب، دید واضحی از فرآیند داشته باشند. به همین ترتیب، ارائه دهندگان خدمات خارجی، مانند شرکت های حقوقی، باید در حوزه هایی که نقش دارند، گنجانده شوند. مشارکت گسترده‌تر ذینفعان خارج از سازمان اصلی به عنوان منبعی عالی از دیدگاه‌ها و ایده‌های جایگزین عمل می‌کند. نه به ذکر تجربیات بیرونی که ممکن است روشنگر باشد.